伴隨著中國經濟20余年的高速發展，國產涂料也從剛起步是的小作坊發展到現在7000余家企業，上萬個圖料品牌，2009年涂料產量超過美國，2010年涂料產量超過全球涂料總量的1/4，中國已成為世界涂料的第一大國。但是，我們也必須很清楚的認識到，在蓬勃發展的同時，國產涂料尤其是國產民營涂料，與外國品牌的差距仍可觀存在，只有正視這種差距，取長補短，才有可能實現超越發展。

在上一期的文章《產品的差異所在—淺談三銀制漆產品戰略》中，描述了產品與產品間差異所在，并描述了三銀制漆的產品戰略。在這一期中，不在是只針對國內產品間差異差距，而是針對國產涂料與外資品牌的差距。那，到底差距在哪里呢？

戰略，是企業如何在顧客心智中建立差異化定位，并由此來引領企業內部的運營。企業要發展，實現做大做強，不能沒有長遠目標和發展戰略。從國內涂料企業的現在看，許多涂料企業缺乏對戰略管理的認識和把握，企業決策靠拍腦袋、戰略規劃往往脫離對行業環境、行業規律的全面了解，選擇模仿或者跟進別人的成功之道。

整體戰略的模糊也顯現出來國內涂料企業在發展中缺少一種真正的長遠發展的打算。而最突出表現在一是企業組織結構的雜亂。二是服務超越營銷成為發展戰略。服務營銷只是營銷的一種模式，卻被提高直接成了企業的發展戰略，這只是濫用戰略一次的表現。服務可以影響營銷，但并不能覺得企業的發展戰略，更不能把營銷戰術中的一種或一部分說成是企業的發展戰略。

而外資涂料則把戰略管理放在突出位置，從戰略分析，戰略制定，戰略實施和評價等方面，形成一個動態和連續的戰略管理過程，使企業能更主動對未來做出反應，從而使核心競爭力大大增強。

從2002年開始，以嘉寶莉為代表的國內涂料企業開始了區域扁平化之路，解決了企業面臨的銷售和渠道商數量的難題，增強了企業在渠道建設上的議價能力，但由于企業關注的重點是渠道商數量的增加，因此在實施過程中也顯露出來了一些問題。一是中招商輕提升。二是重壓貨輕出貨。過量的壓貨透支了未來的銷售量，形成寅吃卯糧的惡性循環；二是向渠道壓了過量的貨物時，經銷商感到消化困難或是產品過期或是需要流動資金時，可能以壓價方式竄貨，擾亂公司價格體系，因為壓貨并非真正實現消費者購買。

所謂終端，就是銷售渠道的末端，是制造商產品的最后的出口處，任何一個產品都必須通過終端進行銷售。終端又包括硬終端和軟終端。硬終端是一種面向消費者傳達信息并在一段時間內不會改變的有效宣傳形式或終端硬件；軟終端是指圍繞銷售而展開的人與人之間軟性的溝通和協調。國內產品終端店面建設不規范，包括：一是硬終端不統一；二是硬終端不規范；三是只重視硬終端而忽視軟終端；四是終端掌控不力。

其實，不論營銷手段如何的花樣百出，但始終營銷不是精彩的忽悠，企業必須用產品和服務為顧客創造價值，打造與眾不同的價值體驗和價值比較，創造獨特的品質、文化和情感，這才是營銷的正道和根本，其余之外只是為了取得更好效果的輔助手段。